企業理念は、「作って」「掲げて」「命じる」だけでは、社員の行動として体現されるものではありません。　また、ありきたりの「研修」でも限界があり、やはり、企業理念に沿った行動へと社員を導くことができていません。
企業理念に沿った行動を日々の仕事のレベルで具体的に理解すること、それと現状とのギャップを具体的に認識し、そのギャップを解消する方策を自ら考えることなしに、企業理念に沿った行動への変革はできません。そこで鍵となるのが、行動のための「心理パス」です。この心理パスを経なければ、継続的な行動は期待できません。
イマージェンスでは、〈心理パス〉を重視した本質的な企業理念浸透の取り組みを支援します。

コーポレートブランドは、対外的に発信するだけで実現されるものではありません。　コーポレートブランドを体現する社員の行動があってはじめて実現されるものです。　コーポレートブランドに沿った行動へと社員を導く方策として、いわゆる「研修」や「オフサイトミーティング」が行われることも多いようですが、なかなか実効性が上がっていないのも事実です。
コーポレートブランドに沿った行動を日々の仕事のレベルで具体的に理解すること、それと現状とのギャップを具体的に認識し、そのギャップを解消する方策を自ら考えることなしに、コーポレートブランドに沿った行動への変革はできません。そこで鍵となるのが、行動のための「心理パス」です。この心理パスを経なければ、継続的な行動は期待できません。
イマージェンスでは、〈心理パス〉を重視したコーポレートブランド実現の取り組みを支援します。また、電通と共同開発したPPB（ピープル・プロセス・ブランディング）というアプローチは、心理パスに基づくコーポレートブランド実現の効果的なコンセプトとして活用が進んでいます。

仕事のやり方を効率化するには、まず、徹底的に事実ベースで現状をあぶり出す必要があります。　ここで重要なことは、単に、表面的な仕事のやり方だけでなく、人々の心理的側面にも焦点をあてて、行動を規定している本質的な要因を紐付けながら分析することです。　その後、〈あるべき姿〉、〈ありたい姿〉を描き、現状とのギャップを埋める方策を検討します。
当事者である組織の人々から問題解決のオーナーシップを奪わないために、この一連のプロセスには、できる限り、当事者を巻き込む必要があります。　しかし、当事者の巻き込みを成功させるには様々な工夫が必要であり、時に難しいものとなります。
イマージェンスでは、当事者の巻き込みや心理的側面に配慮したプロセス設計・実施に強みがあり、効果性の高い仕事改革支援を提供しています。

日産のゴーン氏が活用したことで日本でも一躍有名になってしまったクロスファンクショナルチームという手法ですが、実際には組織開発の手法として古くから使われてきたオーソドックスな手法です。
日産のＣＦＴ活用の成功を見て、多くの組織でＣＦＴを使ったプロジェクトが展開されてきましたが、残念ながら、多くのケースで所期の期待効果を得られずに失敗に終わっているようです。
単に〈部門混成チーム〉を作ればいいと、安易に組成されたＣＦＴではうまく効果をあげられないことは明らかです。ひとことでＣＦＴと言っても、ＣＦＴへの責任・権限の持たせ方、メンバーの集め方、メンバーの階層、チームとしてのケイパビリティ（能力）補強、専任と兼務の使い分け、等々と実に様々な選択肢があります。
それらの選択肢を適正に検討したうえで決めたうえでなければ、ＣＦＴは期待される機能を果たせず迷走してしまい、失敗に陥ることになります。
イマージェンスでは、多くの改革プロジェクトでＣＦＴを効果的に活用してきた経験知をもとに、あらゆる状況に適合する形でＣＦＴを組成し有効に活用することを支援します。

M&Aや組織統合にあたって、財務面や組織形態の統合といったことには力が入れられますが、当事者の人びとの心理的側面の統合については、軽視されがちです。　そうしたM&Aや組織統合では、統合によるシナジー効果を実現するどころかマイナスの結果になっているケースがほとんどです。
統合の成否は人心の統合にあるといっても過言ではありません。社員の心理的側面にしっかりと目を向け、人心のレベルから本質的な統合を目指したケースでは、大きなシナジー効果を実現できていることも事実です。
イマージェンスでは、経営レベルから現場の社員まで、心理的なレベルから統合を図る取り組みを重視します。当事者の主体性を損なうことなく、統合プロセスに巻き込みながら、統合効果の実現に向けたコミットメントの醸成を行います。

営業力の弱さの原因は、個人の能力（知識・スキル・情報含む）面にある場合、意識・心理的側面にある場合、あるいは組織の構造的要因やプロセス要因にある場合などが考えられます。　そしてこれらの要因は単独に存在するだけでなく、併存しそれが負のシナジーとなってさらに良くない影響を及ぼしていることも少なくありません。
にもかかわらず、世の中の営業力強化策は、営業力の弱さの要因を一面的にとらえ、営業担当者の行動の管理強化に偏り過ぎているのも事実です。
イマージェンスでは、営業力の弱さの要因を、表層的なレベルにとどまらず、営業担当者の能力面、意識・心理的側面、さらに組織の構造的要因やプロセス要因など、本質的なレベルから分析し、実効性の高い対策を講じていきます。

コミュニケーションが悪い、という声はよく聞かれます。　ただ、漠然とコミュニケーションが悪いと認識されているものの、具体的に〈どういうコミュニケーションが〉〈どのように〉悪いのか、ということは人によって認識ギャップがあったり、曖昧な認識であることも少なくありません。
コミュニケーションが悪いということが事実であっても、それは単なる結果でしかなく、その原因は多様です。にもかかわらず、直接的にコミュニケーションを改善しようとする取り組みも散見されます。
イマージェンスでは、コミュニケーションを直接改善するような対症療法的アプローチに終始するのではなく、コミュニケーションを悪化させている本質的な要因を解明し、その解消を行います。

保守的な風土に支配されていて、チャレンジングな風土が醸成できないという問題は、その組織の〈行動環境〉の問題です。行動環境は、<組織構造>、<マネジメントプロセス>、<人材マネジメント>、<リーダーのあり方>、<あるいは諸規定>など、多様な要因の相互作用によって形成されています。そのような要因が行動環境を〈汚染〉してきた結果、保守的な風土に支配された状態になってしまったのです。
保守的な風土からチャレンジングな風土に変えるためには、行動環境を良い状態に〈浄化〉する必要があります。行動環境を浄化するには、行動環境を創っているものつまり<組織構造>、<マネジメントプロセス>、<人材マネジメント>、<リーダーのあり方>、<あるいは諸規定>といったもののうち、どこに行動環境汚染の原因があるのかを突き止めなければなりません。
イマージェンスでは、行動環境の汚染原因についての本質的な分析から、行動環境の浄化のプロセスまで、多面的な支援を提供します。

社員が活性化しておらず、社員のモティベーションが低い、一人ひとりが自律的に考えることが少なく、当事者意識が希薄であるといった問題は、社員をとりまく〈行動環境〉のあり方に起因しています。
行動環境は、<組織構造>、<マネジメントプロセス>、<人材マネジメント>、<リーダーのあり方>、<あるいは諸規定>など、多様な要因の相互作用によって形成されています。
イマージェンスでは、それらの環境要因がどのような相互作用で行動環境を汚染しているのか、具体的な事実と社員の心理的な側面への深い洞察をもとに明らかにし、行動環境を浄化していきます。
さらに、私たちは、このような問題解決のプロセスそのものに当事者を参画させることも行動環境の浄化に役立てます。自分たちの行動環境の浄化の取り組みに主体的に関与し、その解決策にオーナーシップを持つことは、自律性や当事者意識の涵養につながります。

社員一人ひとりが自律的に考え行動することが少ないという問題は、そのための判断軸（シェアード・メンタルモデル）が十分に共有されていないことに起因します。まず、仕事上のタスクや人的相互プロセスを行うための判断軸（単にWhat to doではなく、Whyのレベルから）を会社から社員へ、上司から部下へ共有し浸透させていくことが必要です。
また、自律性や当事者意識が希薄であるといった問題は、社員をとりまく〈行動環境〉のあり方にも起因しています。
行動環境は、<組織構造>、<マネジメントプロセス>、<人材マネジメント>、<リーダーのあり方>、<あるいは諸規定>など、多様な要因の相互作用によって形成されています。
イマージェンスでは、それらの環境要因がどのような相互作用で行動環境を汚染しているのか、具体的な事実と社員の心理的な側面への深い洞察をもとに明らかにし、行動環境を浄化していきます。
さらに、私たちは、このような問題解決のプロセスそのものに当事者を参画させることも行動環境の浄化に役立てます。自分たちの行動環境の浄化の取り組みに主体的に関与し、その解決策にオーナーシップを持つことは、自律性や当事者意識の涵養につながります。

縦割り意識やセクショナリズムが強く、組織に一体感や信頼関係が無い、という問題は、経営層のチームワークが悪く、社内に悪影響を及ぼしているという問題と表裏一体である場合が少なくありません。　経営層のチームワークは良いのに、中間層以下にセクショナリズムの問題がある、というケースは稀です。　つまり、経営層レベルから縦割り意識やセクショナリズムを排除し、一体感や信頼関係を体現して見せれば、その下の組織は自ずとそれに従うということです。逆に、経営層に一体感が無いのに、下にだけチームワークを求めても土台無理があるということです。
ただ、チームワークや一体感は、精神論で呼びかけるだけでは実現できません。　組織は仕事の場ですから、仕事のプロセスをコミュニケーションの視点で分析・改善していく必要があります。
イマージェンスでは、仕事の仕組みやプロセスをコミュニケーションの視点から分析し、的確な対策を講じていきます。さらにそのプロセスに当事者を巻き込むことにより、ゆるぎないチームワークや一体感の醸成を目指します。オフサイトミーティングなどの手法も用いますが、それだけで解決できると謳うような精神論に終始したアプローチとは一線を画します。

経営層のチームワークが悪い会社では、縦割り意識やセクショナリズムが強く、組織に一体感や信頼関係がありません。　社内のいたるところにそのことによる悪影響が表れています。　経営層のチームワークが悪いのに、下にだけチームワークを求めても土台無理があるということです。
経営層にチームワークや一体感が無い原因も様々ですので、まずはその要因を見極める必要があります。　特に、心理的な面や政治的な面からの深い洞察が鍵となります。　そのうえで的確な対策を講じない限り、表層的な対策に終始することになり問題の解決はできません。
イマージェンスでは、トップマネジメントチーム改革の豊富な経験に基づいて、心理的な面や政治的な面から深い洞察を行い、経営層のチームワーク改善に向けた的確な対策を行います。

経営層や管理職のマネジメント能力が低い、という話は頻繁に聞こえてきます。　しかし、会社全体として共通するマネジメント能力の弱点もあれば、経営層や管理職一人ひとりに異なる強み弱みもあります。　まず必要なことは、そのような全体傾向と個別特性を明らかにすること、つまり、人材のアセスメントを行うということです。　そのうえで、問題に即した対策を行うことが肝要です。　
一般に、経営層や管理職のマネジメント能力強化策として打たれる手は、〈管理職研修〉や〈マネジメント研修〉という名のＯｆｆ－ＪＴが多いようです。　どこかに集められて座学やグループワークなどをやらされて終わり。　後は、職場に帰ってがんばれ、ということになる訳ですが、ほとんどの場合、そのような研修だけでマネジメント能力のレベルが上がることはありません。　一時的に上がったように見えることもありますが、一過性の現象に終わり、継続され定着して、本当の意味でマネジメント能力のレベルが上がることはないのが実態です。
マネジメント能力が低い組織の場合、属人的な問題で能力が低くなっているというより、マネジメント能力が強くなるような仕事のやり方になっていないことが大きな問題です。　若手、中堅、から管理職へとキャリアを積むなかで、ストレッチさせるような仕事のやり方になっていないことから、人が成長しないのです。　ストレッチの過程で必要な能力が認識されたとき、それを習得するトレーニングなどの機会を提供すれば、皆貪欲にトレーニングを活かそうとします。
イマージェンスでは、、経営層や管理職のマネジメント能力強化策としてＯｆｆ－ＪＴのような集合研修も実施していますが、それだけに終始することはありません。　実際の仕事のやり方から見直すことによって、再現性と継続性のある、経営層や管理職のマネジメント能力強化策を実施します。

経営層や管理職のレベルチェックは、単なる職務能力だけにとどまらず、行動特性なども含めた、トータルな人材要件に対する評価を行う必要があります。　そのためには、毎期の人事評価や業績評価だけでは不十分で、人材アセスメントによってきちんと評価しなければなりません。
人材アセスメントの方法にも様々な方法がありますが、インタビューアセスメントやロールプレイなどによるシミュレーション型アセスメントなどが一般的です。　３６０度フィードバックで集めた多面的なフィードバック情報をアセスメント情報として活用することも有効です。
また、アセスメントの頻度は、３６０度フィードバックを除けば、毎年アセスメントを実施する必要はなく、昇格や昇進といった節目や3年毎といった数年のインターバルを設けて実施することで十分でしょう。
このようにしてマネジメント層の人材データベースを整えることではじめて、適材適所の配置や、計画的な後継者育成（サクセッション・マネジメント）の基盤が確保されることになります。
イマージェンスでは、人材アセスメントを活用した経営層や管理職のレベル把握をはじめ、サクセッション・マネジメントの仕組み作りと運用など、トータルな支援を提供しいています。

従来から行われてきた毎期の人事評価の結果からは、人材一人ひとりの資質や行動特性は十分見えてきませんでした。人材アセスメントというのは、〈どういう資質や行動特性を持った人材か〉ということを、一定のフレームの中で見極めることです。
人材アセスメントの方法にも様々な方法がありますが、インタビューアセスメントやロールプレイなどによるシミュレーション型アセスメントなどが一般的です。　３６０度フィードバックで集めた多面的なフィードバック情報をアセスメント情報に加えたり、インタビューアセスメントの仮説として活用することも有効です。
もちろん、毎期の貢献度評価と別ものであるわけではなく、毎期の貢献度評価の結果の中から、見極めることも重要です。達成した業績や成果もさることながら、むしろ業務遂行過程での行動特性や思考様式を厳密に見極めなければならないということです。会社のキーポジションのサクセションプラニングつまり後継者計画と計画的育成には、人材アセスメントが不可欠です。
イマージェンスでは、人材アセスメントの設計・導入から、アセスメントそのものの実施・活用まで、一貫した支援を提供しています。

360度フィードバックの導入にあたって土壌づくりは不可欠です。
◆〈目的〉、〈結果の使用方法〉、〈フィードバックする人の匿名性など制度そのものの内容〉などを周知徹底すること、
◆トップなどが経営としてのゆるぎないコミットメントを表明すること、
などによって、フィードバックする人にとっても、されるにとって人も安心感を持たせることが大切です。
フィードバックする人の匿名性、フィードバック結果のコンフィデンシャリティ、フィードバック結果の活用方法などのほか、フィードバックで集める情報をフィードバックする人にとって無理のないものにしておくことなど、制度面の配慮も必要です。また、360度のフィードバック結果を直接人事評価に結び付けるようなことにしないことなども重要です。
いずれにしても最終的な成否は、360度フィードバックの対象者がフィードバック結果を〈どういう姿勢で受け止め、どうやって活用していくか〉にかかっています。
イマージェンスでは、単に360度フィードバック制度を作るだけではなく、心理的な側面に配慮しながら土壌づくりを行い、本来の期待効果を実現できる制度導入を支援します。

全社的な人材データベースを持つことは重要な経営課題です。　ここで重要なことは、人材データベースの中身です。　単なる過去の人事評価の履歴や職務能力だけにとどまらず、行動特性なども含めた、トータルな人材特性に関するデータベースである必要があります。　加えて、職務経験履歴や受けたトレーニングなどの履歴なども付帯情報として完備されていればデータベースとしての有用性は高まります。
人材データベースに必要な人材特性の把握には、人材アセスメントの手法が有効です。　少なくとも管理職レベル以上、できればその予備軍の層以上に対しては、定期的に人材アセスメントを行う必要があります。
イマージェンスでは、人材データベースとして満たすべき要件や情報を明確にするだけでなく、実際に人材データベースを構築するプロセスを支援しています。

経営層や管理職の適材適所を実現することはきわめて重要な経営課題です。　適材適所が実現できていない原因は大きく３つあると考えられます。
一つ目は、そもそもどういう特性の人材かという人材の見極めができていないために、適材かどうかを判断する材料が無いということです。　毎年の３６０度フィードバックやキャリアの節目での人材アセスメントによって、人材の特性を顕在化させて把握しておく必要があります。
二つ目は、配置される〈適所〉側の問題です。これは、個々のポジションに求められる要件が明らかになっていないという問題です。　これまで多くの日本企業では、必要な能力や適性を〈なんとなく〉勘案しながら異動・配置を運用してきたのが実態です。
三つ目は、人材の能力や特性とポジションの要件にマッチングさせていく仕組みが整っていないという問題です。
イマージェンスでは、このような三つの原因を解消することによって、ダイナミックかつ的確な適材適所と柔軟な人材フローの実現を支援しています。　

人材育成は、社員が自らのキャリアプラン実現を目的として自律的に行うものであるべきです。そこにおいて会社は、あくまでも支援者の立場です。キャリア形成や非金銭的な報酬としての機会提供の視点で捉えなおすことも必要です。
自律的に自己開発に取り組む競争力のある人材は、自己責任においてキャリア形成のためのチャレンジの機会を求めます。そのような人材を惹きつけ、引き留めるためには、会社は、個を尊重し活かす〈場〉として、様々な能力開発の機会や仕事を通じたチャレンジの機会を提供し続ける必要があります。そのような環境整備をしてはじめて、研修などのような個々の育成プログラムが活きてきます。
社員は、一人ひとりが自分の役割、将来目指したい役割を理解し、それに対する自分の能力とのギャップを自覚してはじめて、そのギャップを埋めるための自己開発の必要性を実感します。
イマージェンスでは、単なる教育研修プログラムの提供に終始せず、人材マネジメント全体の環境整備の観点から「人が自律的に育つ」組織作りを支援しています。

〈リーダーの評価は、自分の下に何人の良きリーダーを育成したかで決まる〉という信念は、ジャック・ウェルチから後任のジェフ・イメルトにも継承されているＧＥの黄金律です。一人ひとりのリーダーが、後進のリーダーを育成することは重要なミッションですが、組織としてそのための仕組みやプロセスを整備することも重要な経営課題です。
一般に、後継者育成のための計画は〈サクセッション・プラン〉と呼ばれます。毎年更新されるサクセッション・プランでは、重要ポジションの後継者を中心に、第１～第３くらいまでの後継者候補が選定されます。サクセッション・プランをもとに、計画的な後継リーダー育成を行うことも含めて、〈サクセッション・マネジメント〉と呼ばれることも増えてきました。
サクセッション・プランやサクセッション・マネジメントを効果的に運用するには、〈どこに、どんな能力、特性、適性の人材がいるのか〉というデータベースが不可欠です。360度フィードバックをはじめ、十分な人材アセスメント情報がきちんとメンテナンスされた人材データベースがあれば、他部門など〈顔見知り〉以外の社内からも、候補者を選定しやすくなります。
また、サクセッション・プランでは、各対象ポジションの後継者に求められる要件も明らかにしておくことになりますので、若手が自分の将来のキャリアプランを考える上でも、有効な道標になります。後継者として必要な要件と、各候補者のアセスメント結果をマッチングさせれば、育成する側にとっても各候補者の育成ニーズが具体的に見えてきます。そうして明らかになった育成ニーズをもとに育成を行えば、合目的的な育成をしやすくなり、本人の自己開発モティベーションにも好影響が期待できます。
イマージェンスでは、近年高まっているサクセッション・マネジメントのニーズをいち早くとらえ、内外多くの企業に対して多様な支援を行ってきました。単にサクセッション・マネジメントの仕組みやプロセスを導入するだけでなく、実際の後継者人材のアセスメントまでご支援するケースも増えてきています。

キャリアプランを持てない、将来の自分が描けないというフラストレーションの背景には、会社の将来像とそこにおける社員像が見えていないということがあります。そこを放置したままで、ただ〈自分のキャリアを自分で考えろ〉と言っても無理があります。
〈どんな会社を目指すのか〉という会社の将来像を描いたうえで社員に共有し、将来の会社に想定される様々な役割やポジションに、社員自身のキャリアを重ね構想することができるようにすることが必要です。会社の将来像は一気に実現されるわけではありませんので、それを実現する途上も含め、想定される様々な役割やポジションに、社員自身が自分のキャリアを重ね構想できるようにすることが大切です。
イマージェンスでは、会社の将来像の具体化から、具体的な組織や役割へと展開するプロセスをはじめ、それらを社員が自分のキャリア構想に結び付ける仕組みなど、単なる〈画餅〉に終わらない実践的なソリューションで支援しています。

離職率が高く、有能な社員から離職するという悩みは、多くの会社から相談される問題です。そうした会社では、すでにいくつかの対策が打たれていることも少なくありません。しかし、残念ながら、既に打たれた対策が効果を出せているケースの方が少なく、ほとんどのケースで対策が失敗に終わっています。
打ってきた離職対策が効果を出せていない最も大きな理由は、原因の分析・把握が不十分なままに、〈決め打ち〉や〈推測〉で対策が考えられ実施されてきていることです。
まずは、辞めていく人へのリサーチをはじめ、在職中からの意識やモティベーションのモニタリング情報とのマッチングなど、離職に関する多面的な分析が不可欠です。そのうえで、分析結果に基づいた具体的対策を検討し、実施していかない限り、的確な対策は打てません。またこのような課題は、汎用的なパッケージソリューションを買ってくるだけでは解決できません。
イマージェンスでは、離職の原因分析や採用のボトルネック分析などによる多面的な現状分析を重視し、その結果を精査したうえで単なる対症療法に終始しない本質的な対策の検討・実施を支援します。

欲しい人材の採用ができないという悩みは、多くの会社から相談される問題です。そうした会社では、すでにいくつかの対策が打たれていることも少なくありません。しかし、残念ながら、既に打たれた対策が効果を出せているケースの方が少なく、ほとんどのケースで対策が失敗に終わっています。
打ってきた採用対策が効果を出せていない最も大きな理由は、原因の分析・把握が不十分なままに、〈決め打ち〉や〈推測〉で対策が考えられ実施されてきていることです。
採用に関しては、まさに、人材市場でのマーケティング戦略を徹底的に展開することにつきます。コーポレートブランド戦略のなかでも、採用を意識した戦略を積極的に機能させる必要があります。まず採用市場における自社認識に関する多面的な分析が不可欠です。そのうえで、分析結果に基づいた具体的対策を検討し、実施していかない限り、的確な対策は打てません。
イマージェンスでは、電通とのアライアンスも含め、コーポレート・ブランド戦略に関する豊富な経験知を活かし、採用競争力の向上に向けた多様な支援を提供しています。

採用選考の力が不十分であるという問題は、大きくは〈選考方法・プロセスの問題〉と、〈選考する人の選考力の問題〉に収斂します。問題によって対策も異なりますので、まずは、採用選考においてそれらの要因のうち、どこにどのような問題があるのかを見極める必要があります。
選考方法・プロセスに問題があって、選考上見極めるべきことを見極めきれない場合、種々ある選考方法からの選択を誤っているという原因と、選考の実施プロセスに問題があるという原因が考えられますので、その原因を見極めたうえで対策を講じなければなりません。
同様に、選考する人の選考力に問題があって採否の判断の精度が低い場合にも、選考するための技術が不足しているという原因と、適性が不足しているという原因がありますので、その原因を見極めたうえで対策を講じなければなりません。
イマージェンスでは、選考方法、プロセス、そして選考する人について現状分析を行い、選考力の問題を具体的に見極めたうえで、的確な対策を提言し、その実行を支援します。

職種別採用とは、新卒含め職種別に求人を行い、希望職種毎に応募してきた求職者を選考・採用するものです。社員は、採用された段階から予定の職種に就き、自己責任によるスタートをきることになります。
ただ、日本の新卒に職種別採用を導入するには、新卒の学生の側に職種別採用の土壌が醸成されていないことや、企業の側でも採用慣行として一般的になっていないことなどから、まだいろいろと難しい点もあるようです。
現実的な対策としては、採用は一旦全社採用〈就社〉とし、入社後１～３年程度の猶予期間――つまり〈ジョブマッチング期間〉――の後に、職種別採用〈就職〉を行うといった工夫も有効です。新入社員は、ジョブマッチング期間を利用して、職種の情報を集めると同時に自分の適性を見極め、志望職種を決定します。会社としても、ジョブマッチング期間に各人の能力や適性を見極めた後、職種別採用（実際には配属）を行う際の判断材料とするわけです。
イマージェンスでは、ジョブマッチング期間に行うべき効果的な施策の設計など、現実的な方法による職種別採用の導入・運用を支援しています。

報酬制度の問題は、評価を反映して〈どのくらい差をつけるか〉、〈固定部分と成績連動部分をどういう比率にするか〉といった個別配分の問題や、総財源一定の中で〈いかに有効に配分していくか〉、〈部門業績をどう反映させるか〉かといったマクロ的な配分の問題等々に関する問題が多いようです。
報酬制度に期待される機能は、原資を適正かつ有効に再配分することにあるわけですが、結果として最も強く求められるのは社員に対するインセンティブ効果でしょう。つまり、報酬制度がうまく機能していないということは、せっかくの原資が効果的に社員のインセンティブになっていないということです。さらには、倫理観の欠如（モラルハザード）や不信感の蔓延という深刻な弊害を生んでいるケースもあります。
報酬制度が期待される効果を実現できていない場合、その多くは、報酬制度そのものの問題というより、評価制度など、人事関連の周辺制度との関係の中で生じている問題がほとんどです。このため、報酬の問題を単に報酬水準や配分メカニズムだけの問題としてフォーカスして解決しようとしても、本質的な解決にならないことが多くなります。
イマージェンスでは、報酬制度の問題を、人材マネジメント全体のなかでとらえ、評価制度との関係など、複合的、多面的な分析を重視します。また、そうした分析に基づく解決策も、周辺制度との関係も含めた、複合的かつ多面的なものになります。

非金銭的な報酬は、当然ながら、対象となる人のインセンティブになることが基本的な要件です。しかし、お金と違って多様な非金銭的報酬は、受け手の価値観によってインセンティブとしての効果が大きく違ってきます。ここに、非金銭的報酬の難しさがあります。
業種や職種によって異なる価値観に影響されにくいものは比較的容易に非金銭的報酬として活用することができますので、あとは評価など方法論の問題になります。
難しいのは、業種や職種によって異なる価値観に影響されるものです。同じ会社の中でも職種や部門が違えばインセンティブとしての響き方が異なることがあります。時には、せっかくの非金銭的な報酬が、まったくインセンティブにならなかったり、さらにはかえって受け手のモティベーションを阻害してしまったりするようなこともありますので、注意が必要です。
イマージェンスでは、業種や職種によって異なる価値観やモティベーションの源泉を見極めながら、効果的な非金銭的報酬の導入を支援します。

評価がうまく機能していないという場合、その問題も原因も多様です。制度そのものに原因がある場合、運用に原因がある場合、運用する評価者の属人的な原因の場合、等々が絡み合って問題となっています。対策を講じるには、まず問題の元になっている原因を明確にすることから始めなければなりません。それを軽視したまま対策に走ったりすれば、本質的な問題の解決にならないばかりか、新たな問題の元になりかねません。
例えば、評価の問題を、評価基準の問題に転嫁して、必要以上に詳細で精緻な基準を作ってしまったようなケースです。結果的には問題の解決に至らず、またさらに評価基準をこね回すといった悪循環に陥っているようです。
別の例では、評価の問題が評価者の属人的なスキルや能力の問題にすり替えられ、対策と言えば繰り返し評価者研修を行っているだけというケースも少なくないようです。
いろいろな原因が絡み合った評価の問題は、コミュニケーションプロセスの問題となって顕在化します。まず、何を、どうやって、どのくらいやるかといった目標設定におけるコミュニケーションプロセス、期中の目標達成におけるモニタリングやコーチングのコミュニケーションプロセス、そして、仕事の出来栄えを振り返り評価を行うコミュニケーションプロセス等々、のあり方の問題です。このコミュニケーションプロセスが充実すれば、基準など極めてシンプルなガイドラインであれば足りるようになります。
イマージェンスでは、評価によって目指すべきは〈納得性〉だと考えています。この考え方に基づき、評価制度の問題を単に制度の問題としてではなく、組織全体のコミュニケーションプロセスの問題として捉え、本質的な問題解決を支援します。

相対評価とは、単純に言えば、１０人居たら、１０人を並べて順位付けすることです。なんらかの基準をモノサシとして評価するのではなく、人と人とを相対比較して順位をつけることです。これに対し、なんらかの基準に照らして絶対水準を評価する考え方が絶対評価です。
母集団全員を一列に並べて評価できるのであれば問題ありませんが、多くの社員を擁する会社で、複数の部門に評価母集団が分割されるようになると、もはや相対評価は現実的な合理性を失います。全員を並べて相対比較することができず、評価母集団のレベルによって矛盾が生じるからです。全社員を一つの母集団として相対評価できない以上、絶対レベルを測る共通モノサシをもとに評価する絶対評価を行うしかないわけです。
絶対評価と相対評価を曖昧に併存させて運用しているようなケースでは、様々な弊害が生じ、評価制度そのものに対する信認を失墜しているようです。
絶対評価をうまく運用するためには、複雑に過ぎない基準作りやメンテナンス、評価者の目線合わせなどが鍵となりますが、イマージェンスでは、制度作りの段階から効果的な巻き込みを図るなど、当事者の納得感の醸成を重視した取り組みを支援します。

絶対評価で財源内の配分ができないということはありません。絶対評価でも、ポイント制などの方法をとれば、一定の財源内で配分することは十分可能です。ポイント制というのは、評価結果毎のポイントを設定しておき、総財源と実際の評価結果で算出する１ポイント当たりの配分額で評価結果毎の配分額を決定する方法です。
イマージェンスでは、昇給や賞与の財源配分におけるポイント制の導入について、現行制度からの移行措置なども含めた柔軟で現実的な支援を提供しています。

一般的な評価者訓練に意味が無いわけではないと思いますが、それだけでは効果も限定的なものになってしまうのも事実です。現場のプロセスに紐付けた仕掛けが鍵となります。
ここで重要なコミュニケーションプロセスに、〈評価者同士のコミュニケーションプロセス〉があります。具体的には、評価者同士で、自分が評価した結果を開示し、評価の目線合わせ（レベリング）を行うコミュニケーションプロセスです。
レベリングの場で評価者の目線合わせをするには、具体的な評価根拠について説明責任を求められるため、評価者の緊張感につながると同時に訓練にもなります。また、レベリングの場での議論はそのまま、部下へのフィードバックの場面への理論武装にもなりますので、部下へのフィードバックコミュニケーションの効果性の向上にもつながります。
イマージェンスでは、多くのクライアントにレベリングの場を設計・導入してきた経験知を活かし、当事者の目線合わせスキル強化の支援や、人事部門の関与方法の設定などを含めたトータルな仕掛けづくりを支援しています。

目標管理のモデルであるＭＢＯの導入運用事例を見てみると、多くの問題点があげられます。
まず、ＭＢＯプロセスのベースとなるべき上司と部下のコミュニケーションの不足あるいは欠如があげられます。目標の設定は、単にペーパー上の手続きに流れていたり、形式的には部下が目標を作っていたとしても、実質的には上司に押し付けられた主体性に乏しい目標であることも多いようです。
目標達成に向けた職務プロセスにおける支援的コミュニケーションも乏しく、評価結果のフィードバックもただＢとかＣとかの評語の通知だけに終始しているなど、ＭＢＯ本来の運用とは程遠い実態があります。
ＭＢＯの提唱者ドラッカーが唱えた目標管理制度は、自己統制が前提です。部下自身は〈セルフ・マネジメントを基本とした目標による管理〉を、そして上司は部下の〈セルフ・マネジメントのプロセスに対するマネジメント〉を行うことこそがドラッカーの唱えたＭＢＯです。
こうした本来のＭＢＯを実現するには、上司と部下の間に双方向のコミュニケーションを基本としたマネジメント・プロセスが欠かせません。目標の設定、日々の職務プロセスでの支援・コーチング、評価のフィードバック、そして育成支援といった一連のプロセスを、真に意志の通じ合う双方向のコミュニケーションをベースにまわしていくことが不可欠なのです。
また、目標管理の問題には、部門間での目標設定の連携欠如もあげられます。自部門に閉じた目標設定がほとんどで、部門間で有機的に連関を持つような目標設定が行われている例は稀です。
イマージェンスでは、目標管理の本来の姿の実現に向けて、現場の視点と実践の立場から多様な支援を行っています。

女性の活用というテーマで多くの企業が様々な施策を展開しています。内容は、女性社員比率や女性管理職比率の目標値を決めて、現場にその実現を求めるといったものや、育児休職の充実や短時間勤務などの柔軟な勤務体制の整備を行うといったものが主なもののようです。
そうした取り組みは今やほとんどの会社や組織で行われていますが、その効果はとなると、残念ながら、うまく所期の効果を実現できているケースの方が少ないようです。
数値目標が独り歩きするとか、昇格などの場面で男女の逆差別が起きるなど、かえって組織にマイナスの弊害を生んでいる例も多く見られます。育児休職や短時間勤務などせっかくの柔軟な勤務制度も、周囲の理解度などの問題からあまり利用されないといった問題も散見されます。
女性活用策は〈ダイバーシティ〉という名称の取り組みになっていることも多いようですが、そもそもダイバーシティというのは「個の多様性を活かそう」という取り組みです。
イマージェンスでは、女性の活用策や女性比率向上策といった狭隘な施策に終始することなく、どんな属性にもとらわれなずに「個の多様性を活かす」という本旨を大切にしながら、本来のダイバーシティ推進策として支援しています。

女性社員比率や女性管理職比率の目標値を決めて、現場にその実現を求めるといった施策は、多くの企業で実施されています。しかし、その効果はとなると、残念ながら、うまく所期の効果を実現できているケースの方が少ないようです。
女性社員比率や管理職比率などの数値目標が独り歩きし、その達成だけが目的化し、現場ではアレルギー症状まで出ていることも少なくありません。
数値目標を決めて女性が活躍しやすい職場を目指すこと自体は間違いではありません。重要なことは、本来の目的を明確にし、組織全体にコンセンサスを形成することです。そもそも、女性の比率を増やそうとするところには様々な目的があるはずです。そのことを、組織全体が共感し自ら説明できるレベルにしてはじめて、数値目標の達成を目指す活動が活きてきます。
女性活用策は〈ダイバーシティの推進〉という名のもとに展開されていることも多いようですが、そもそもダイバーシティというのは〈個の多様性を活かそう〉という取り組みです。個の多様性を活かす取り組みのなかで、女性の戦力化を進める必要があります。
イマージェンスでは、女性の活用策や女性比率向上策といった狭隘な施策に終始することなく、どんな属性にもとらわれなずに〈個の多様性を活かす〉という本旨を大切にしながら、本来の女性が活躍できる職場づくりを支援しています。

女性活用施策のせいで女性が困惑しているという状況は、女性管理職の比率や女性社員比率の数値目標を掲げ、その達成を目的化している企業に多く見られます。女性管理職の比率を上げるために、昇格基準を女性にだけ緩くしたりするなど、逆差別が行われている例が典型的なケースです。会社によっては、新卒の採用時点で、女性の採用基準を緩くしている会社まであります。エンジニアなどそもそもその分野で学ぶ女性が少ない職場にも全社一律の女性比率が求められたりすれば、無理もないのかもしれません。
そういう会社では、実力で昇格したり採用されたという自負を持つ女性ほど迷惑に感じているようです。〈女性活用施策のおかげで昇格した人と一緒にするな〉という気持ちになっても不思議ではありません。
女性活用策は〈ダイバーシティの推進〉という名のもとに展開されていることも多いようですが、そもそもダイバーシティというのは〈個の多様性を活かそう〉という取り組みです。個の多様性を活かす取り組みのなかで、女性の戦力化を進める必要があります。
イマージェンスでは、女性の活用策や女性比率向上策といった狭隘な施策に終始することなく、どんな属性にもとらわれなずに〈個の多様性を活かす〉という本旨を大切にしながら、本来の女性が活躍できる職場づくりを支援しています。

中途採用者の戦力化の意味は、単に、量的な面から労働力を補完するというものだけでなく、様々なバックグラウンドを持った社員を迎え入れることによる多様性つまりダイバーシティの拡充というものがあります。そもそもダイバーシティというのは「個の多様性を活かそう」という取り組みです。中途採用によってプロパーの社員には無い多様性を加えることの意味には大きいものがります。
しかし、多くの企業ではせっかくの中途採用の社員をその多様性とともに活かしきれていないのが実態です。だからといって、中途採用の社員を過保護にして逆差別のような弊害を生むようなことは避けなければなりません。要は、中途採用の社員特有のハンディキャップをいかに補い、プロパーの社員と同じ地平に立たせるかというところまでにとどめることです。
イマージェンスでは、〈個の多様性を活かす〉という本旨を大切にしながら、中途採用者の多様な経験を活かし、企業・組織におけるダイバーシティ推進を支援しています。

グローバル人事といっても、その概念は非常に広範にわたります。日本から海外への現地化のフェーズ、現地を育成し自律性を持たせるフェーズ、日本への逆出向や海外拠点間の横断的な人材流動性を実現するフェーズなど、グローバル化のフェーズによってもグローバル人事の内容は変わってきます。
基本的には、グローバルに統一された人事制度、グローバルに人が移動できるグローバルアサインメント制度、海外拠点も含めた次世代リーダー確保のサクセッションマネジメント等々を整備することになります。
イマージェンスでは、数多くのグローバル企業との協働経験を持つコンサルタントが、クライアントによって異なるグローバル人事のニーズに柔軟に応えながら支援しています。　

キャリアプランに沿った仕事に挑戦する機会を与える公募制やＦＡ制は、貢献度に報いる非金銭的報酬として大きな意味を持っています。公募制は求人先行型ですが、ＦＡ制は求職先行型です。公募制は、あるポジションが空くなど、人材ニーズが先にあって、それを満たすために人材を募集し異動させるものです。また、本来FA制は異動する意思を公表することに主眼があるものですが、ＦＡ宣言にあたって、具体的な希望異動先やポジションまで表明するところもあるようです。そうなると立候補（公選）制や公募制に似た意味合いのものなってくるため、このあたりの線引きも留意する必要があります。
〈募集時期（回数）〉、〈募集方法〉、〈応募資格〉、〈応募受付方法〉、〈選考方法〉などについて、検討・導入し運用することになりますが、応募する本人やその上司の心理的な側面への配慮が公募制の成否を分けます。また、安易な応募を排除したり、選考上の判断ミスを防ぐためには、応募者の選考能力にも注意が必要です。
イマージェンスでは、公募制やＦＡ制の設計・導入だけでなく、選考に関わる人への選考力強化トレーニングなども含めたトータルな支援を提供しています。

ダイバーシティというと、女性活用施策と同義語のようになっていますが、本来のダイバーシティ施策は女性に限った話ではありません。〈個の多様性〉を尊重し活かすことで、いかに組織力を強化するかという取り組みです。
女性の管理職比率の目標値を決めることについても、それがいつの間にか目的化してしまっているケースも散見され、これは問題です。管理職の要件を女性に甘くするなど、逆差別さえ生じているケースもあり、このような職場では女性自身が困惑していると言います。
ダイバーシティの推進にあたって、何らかの属性でくくった対策を行う場合、あくまでもその属性特有のハンディキャップを補うレベルにとどめるべきです。個の多様性を活かす上で阻害要因となる属性特有のハンディキャップを埋めて、同じ土俵で活躍できるようにするということです。
また、女性向けの商品開発のために女性だけのチームを作ったりすることもダイバーシティの施策として捉えられることもありますが、それはあくまでもダイバーシティの成熟過程の一段階だと考えなければなりません。女性という属性でくくった段階で、ある意味個の多様性を活かすというダイバーシティではないわけです。目指すべき姿は、たとえ女性向けの商品の開発チームであっても、ジェンダーはじめ様々な属性の個が入り乱れ、そこで創発が起きているような状態です。
イマージェンスでは、表層的なダイバーシティの推進策にとどまらず、本質的な「個を活かす組織作り」の支援を提供しています。

日本では、未だ戦後間もない頃に作られた労働法に縛られていて、上級管理職とごく限られた職種を除いて、あくまでも賃金は働いた〈時間〉に対して支払われる考え方のままです。今や多くの仕事が〈何時から何時まで働いたか〉という時間ではなく〈何を為したか、成したか〉という仕事の成果や貢献の内容で評価することが必要になっているにもかかわらず、それを法律が阻んでいる状態です。ホワイトカラー・イグゼンプションが導入されれば、貢献度を評価する際に労働時間の長さではなく、〈何を為したか、成したか〉という仕事の中身に意識が向かうはずです。
ただし、全てのホワイトカラー労働者をホワイトカラー・イグゼンプションの対象にするべきではありません。ある程度まとまった仕事を自分の裁量で遂行する職種やレベルの人を対象とすべきで、成果が労働時間に比例するような職種では、ホワイトカラーでも制度の対象外とすべきです。ただ、その切り分けの基準は、行政当局が言っていたような年収を基準にするべきではありません。年収は仕事の内容とは別に、業界や会社規模によって左右されるものだからです。
また、ホワイトカラー・イグゼンプションを〈残業代無しの働き方〉と考えるのは誤りで、残業代の定額払いと考えたほうがいいでしょう。残業代を除く基本給だけを払って人件費削減というのではなく、制度の導入に際して〈仕事の価値に応じた報酬〉として再設定がなされ、労働市場での報酬相場が形成されることが必要です。

〈貢献度主義〉とは、その名のとおり、会社や組織に対する〈あらゆる形の貢献度〉を適正に評価し、それに応じて処遇する考え方です。〈あらゆる形の貢献度〉を評価の対象とするわけですから、売上など数字の業績だけに限定されることもなければ、短期的な業績だけに限定されることもありません。
貢献度に報いるための報酬も、金銭だけに限定するべきではありません。貢献の報酬として本人のキャリアプランに沿った仕事に優先的につけてあげたり、より大きな裁量を与えることも重要な非金銭的報酬と考えなければなりません。要は、本人が〈頑張って良かった。また頑張ろう〉という気持ちになるものであれば何でも報酬とすべきです。
イマージェンスでは、貢献度主義をわかりやすく運用するために〈貢献度スクエア〉という考え方を提唱しており、視覚的なイメージを利用して上司と部下や組織内での認識合わせを容易にしながら、運用の効果性を向上させています。